平成１４年度１次試験解答：企業経営理論
設問１
解答：イ
経営計画に関する問題である。
（ア）経営計画策定は本社の企画スタッフが担当するので、それ以外の部署は関与すべ きではない。
→×：各部署の協力がなくては、本社の企画スタッフは経営計画の策定ができない。また仮に本社の企画スタッフのみで経営計画を策定した場合、実務を反映していないので無意味な経営計画になってしまう。
（イ）経営計画の責任はトップが負うが、策定プロセスでは企画スタッフを中心にして 関連部署が参加する。
→○：正しい。
（ウ）経営計画は全社的な戦略デザインであり、具体的な実行プログラムを含む必要は ない。
→×：経営計画には、具体的な実行プログラムを含むべきである。
（エ）経営目標は全て数値化されなければならない。
→×：数値化目標することが望ましいが全て数値化することはできない。
設問２
解答：設問１：オ（ｃとe） 設問２：イ
（設問１）
A 社に問題点は次の点である。
- 黒字経営ではあるが、ライバル企業に比べて売上げの伸び率は小さく、市場地位、利益率ともにジリ貧である。
- 1に対する社内の危機意識が希薄である
- 研究開発部門と営業部門が対立構造にある。
（ａ）信賞必罰の明確な成果主義的な人事評価を導入して、人件費の思い切った削減を図る。
→×：成果主義を導入しても必ずしも人件費の削減にはならない。人件費の削減は利益連動型制度を導入する必要がある。
（ｂ）先端科学分野への基礎研究や大型設備投資などの将来投資を増やして、収益力を回復させる。
→×：現在、ジリ貧の状態にあることから基礎研究や大型設備投資を行なう可能性は低い。また業界トップの技術力をもつので基礎研究等は不要と思われる。
（ｃ）組織のフラット化を推進して、トップと現場との意思疎通の機動性を高める。
→○：トップと現場との意思疎通を推進することで、問題意識の共有ができるため、問題意識が希薄な点の改善が見込める。
（ｄ）採算ラインを下回ってでも、製品価格を下げたり、販売促進費用をかけたりして、売上げの増進を図る。
→×：利益率が低いのにも関わらず、製品価格を下げたり、販売促進費用をかけたりすることは更に利益率の低下を招きかねない。
（ｅ）これまでの伝統的慣習や社是を見直し、現在の事業活動に根差した新しいビジョンを提案し、その浸透を図る。
→○：リーダはビジョンを提案し、その浸透を図るべきである。
（設問２）
（ア）営業部門の弱い立場を補強するために、その部門長の地位を研究開発部門長と同格にする。
→×：問題文に、営業部門が弱いのは研究開発部門より地位が低いからという記述はない。また仮に同格にしても逆に対立は増幅される可能性が高い。
（イ）共通の目標を新しく設定して、その目標に沿った結論に到達できるように部門間協議を指導する。
→○：共通の目標を設定し、協議することでコミュニケーションが円滑になる。
（ウ）研究開発部門が優位である現実を尊重して、営業部門の主張を抑える。
→×：営業部門の主張を抑えた場合、共同の意思決定がなされない。
（エ）部門間の対立を理由にふたつの部門の責任者を更迭する。
→×：責任者を更迭しても、両部門の対立自体は解消されない。
設問３
解答：ア（ａとb）
（ａ）事業の再構築を急速に進める必要が出てきたが、不確実性が深まり、戦略計画の基になる予測があてにならなくなった。
→○：グローバルな競争や消費者ニーズの多様化、製品ライフサイクルの短縮などの要素により不確実性が深まり、戦略計画の基になる予測があてにならなくなった。
（ｂ）計画策定の方法が複雑化し、分析も精緻化したが、分厚くなった戦略計画書には将来の戦略を見通す洞察が不十分であった。
→○：戦略計画書はあくまでも過去の分析結果を元にしており将来の戦略を見通す洞察が不十分になる可能性がある。
（ｃ）戦略計画よりも戦略シナリオを描くことが有効であることが判明した。
→×：戦略シナリオは戦略計画の中に含まれる。
（ｄ）産業の成長が鈍化し、企画スタッフ部門が縮小、廃止され有効な戦略計画が策定できなくなった。
→×：企画スタッフ部門の縮小、廃止が戦略計画の重要性が薄らいだ理由ではない。
設問４
解答：設問１：エ（ｂとｄ ） 設問２：エ
（設問１）
この問題では、規模の経済と経営曲線が重要な概念になる。
- 規模の経済
- 生産規模の拡大に伴ってコストが下がり、効率が上昇することである。
- 経営曲線効果
- 累積生産量が増加すると単位コストが減少するという生産量とコストの関係を示す経験法則である。この効果は、経験を重ねることによる作業者の熟練、生産工程や生産設備の改善によって得ることができる。
| （ａ） | 生産設備の能率を向上させるように作業を改善する。 →×：生産設備の能率を向上させることは経営曲線効果（学習効果）にあたる。 |
| （ｂ） | 平均費用が最小となる生産規模を考慮しながら操業度を上げてゆく。 →○：正しい。 |
| （ｃ） | 生産の累積数量を素早く増大させて単位コストを下げる。 →×：製品の累積生産量が増加するに従って、単位当たりの総コストが一定割合で減少することが経験的に知られており、この関係を表した曲線のことを経験曲線という。 |
| （ｄ） | 技術進歩によるコスト・カーブのシフトが生産規模に影響を与える。 →○：技術進歩によって固定設備の大規模化・生産単位の大規模化が生まれる。その結果、生産規模に影響を与える。 |
（設問２）
収穫逓増（しゅうかくていぞう）とは、投入量を増やしたときに追加的に得られる産出量の増分が次第に増加することである。
設問５
解答：ウ（ｂとｃ）
| （ａ） | シェアの増大は経験曲線効果によって抑制される。 →×：経験曲線効果によってコストが下がり、シェアは拡大する。 |
| （ｂ） | シェアの増大と投資収益率は相関する。 →○：投資収益率とは、投資した資本に対して得られる利益の割合のことである。シェアの増大と投資収益率は相関する。 |
| （ｃ） | シェアを伸ばすためのコストは市場が成熟すると高くなる。 →○：成熟している市場では、競合相手も多いので、シェアを伸ばすためのコストは高くなる |
| （ｄ） | シェアの伸び率は、市場の成長率に比例する。 →×：シェアの伸び率は、市場の成長率に比例しない。市場が成長しても、マーケティングでの努力をしない限りシェアは伸びない。 |
設問６
解答：設問１：ウ 設問２：ウ（bとd） 設問３：エ
（設問１）
多角化戦略に関する問題である。
| （ア） | 既存の製品市場分野の成長率が鈍化してきたので →○：既存事業の衰退は、多角化戦略の一因となりうる。 |
| （イ） | 社内に抱える未利用の経営資源を有効に活用するために →○：組織スラック（余裕資源）の活用は、多角化戦略の一因となりうる。 |
| （ウ） | 新規投資を抑制して収益性の回復を図るために →×：多角化には、新規投資が必要になる。 |
| （工） | ライバル企業が新規分野に進出したので、その対抗策として →○：競合他社対策は、多角化戦略の一因となりうる。 |
（設問２）
PPMに関する問題である。
| （ａ） | 事業単位は独自な使命と市場に基づいて識別され、戦略課題が明確化される。 →○：戦略事業単位（ＳＢＵ）に関する説明である。戦略事業単位とは、戦略を策定する際の事業単位であり、ＰＰＭにおける評価単位である。 |
| （ｂ） | 各事業単位はその市場シェアに基づいて、横軸に沿って原点から右方向に配置される。 →×：各事業単位はその市場シェアに基づいて、横軸に沿って原点から左方向に配置される。 |
| （ｃ） | それぞれの事業単位にはライフサイクル上の位置が想定されている。 →○： ＰＰＭは経験曲線と製品ライフサイクルという２つの考え方を前提としている。 |
| （ｄ） | 最大のキャッシュフローは最も成長力の高いセグメントにおいてトップシェアを占めている事業から生み出される。 →×：最も成長率の高い花形のことである。 最大のキャッシュフローは金のなる木から生み出される。 |
| （ｅ） | PPM は分析的な方法であるが、新事業の探査機会が不足している。 →○：PPMは既に展開している事業の評価に用いるものである。新事業の探査機会は不足している。 |
（設問３）
リストラチャリングに関する問題である。
リストラチャリングとは、全社的な観点からの事業構造の再構築のことである。
| （ア） | 資産の効率的運用を図るために減損会計を実施する。 →○：減損会計とは、収益性の低下により投資額を回収する見込みが立たなくなった帳簿価額を、一定の条件の下で回収可能性を反映するように減額する会計処理である。これにより将来に損失を繰り越すことがなくなる。負のリストラチャリングの１つの方策である。 |
| （イ） | 生産効率のよい工場に生産機能を集約し、採算の悪い工場からの撤退を図る。 →○：採算の悪い工場からの撤退を図ることは、リストラチャリングの１つの方策である。 |
| （ウ） | 取引先と共同開発して、部品の点数を減らしたり品質の向上を図りながら外注コストを下げる。 →○：部品の点数を減らしたり、外注コストを下げることは、リストラチャリングの１つの方策である。 |
| （工） | 労働生産性を高めるために、多能工化を進める。 →×：多能工化は、同じ人物が複数の仕事ができることである。多能工化によって労働生産性は高まるが、リストラチャリングの方策ではない。 |
設問７
解答：イ（ａとｄ ）
| （ａ） | カンパニー制の実態は、市場別や事業分野別のインベストメント・センターを編成単位とする組織であり、米国の事業部制とあまり大きな差はない。 →○：正しい。インベストメントセンターとは、収益・費用に加えて、投下資本についても責任を負う組織のことである。カンパニー制では、インベストメントセンターを編成体制とする。米国の事業部制とあまり大きな差はない。 |
| （ｂ） | 事業部の多くは製品市場別に設けられたプロフィット・センターとして機能しており、本社からの自立性はカンパニー制よりも強く、セクショナリズムの温床になりやすい。 →×：カンパニー制は、事業部制組織のもつ独立採算主義をさらに徹底した組織形態であり、事業部制よりも、本社からの自立性は高い。 |
| （ｃ） | カンパニー制ではコーポレート・ガバナンスが不安定になりやすいので、本社の統制機能を強化する必要がある。 →×：コーポレート・ガバナンスとは、企業の内部牽制の仕組みや不正行為を防止する機能のことである。コーポレート・ガバナンスが不安定になりやすいのは事実だが、分権型の組織である事業部制とカンパニー制において、本社の統制機能を強化することは分権化に反する。 |
| （ｄ） | いずれの場合も事業分野を細分化して市場の不確実性に対応しようとすれば、組織単位は小さくなりすぎて、企業競争力は弱体化しやすい。 →○：市場の不確実性に対応して組織は分化していく。その結果、企業競争力は弱体する恐れがある。これを回避するためには、企業内の各組織を統合するための仕組みを強化する必要がある。 |
| （ｅ） | カンパニー制では執行役員がカンパニーを運営しながら全社的な戦略決定を担当している。 →×：カンパニー制では、カンパニープレジデント（事業ごとに任命される社長）がカンパニーを運営する。 |
設問８
解答：設問１：(A)ウ、(B)イ、(C)イ、(D)イ、(E)イ、(F)イ、(G)ア 設問２：ア 設問３：ア
ネットワーク・アウトソーシングに関する問題である。
（設問１）
【 Ａ 】：ファブレス企業とは、自社工場を一切持たず、製品企画と開発に主力をおく企業のことである。
【 Ｂ 】：需要の価格弾力性とは価格の変動によって、ある製品の需要や供給が変化する度合いを示す数値である。
【 C 】：コスト・リーダーシップ戦略とは、競争他社よりも、同種製品を低いコストで生産・販売する戦略である。
「需要の価格弾力性が強く」、「アウトソーシングを活かした」という記述から導き出すことができる。
【 D 】：系列システムとは、中核となる企業を中心にして、子会社や関連企業が緊密に連携しあった強い絆の組織である。年々その体系は、崩れつつある。
【 Ｅ 】：コスト曲線の形状が笑っているように見えるのでスマイル曲線という
【 F 】：「ネットワーク型の部品供給網や販売網……」と「情報技術とロジスティクスを駆使」という文言から「サプライチェーン・マネジメント」を導き出すことができる。
【 G 】 ： 「自社固有の内面化された」、「競争優位を確立」という文言からコア・コンピタンスを導き出すことができる。コアコンピタンス（中核能力）とは、多数の事業の競争上の基礎となるスキルや技術のことである。
| （ア） | 多くの納入業者との関係を調整するコストが発生する。 →○：取引相手を探す、契約・交渉する、管理するといった取引コストが発生する。 |
| （イ） | 自社の競争優位を形成しているブランド力が失われる。 →×：コア業務はアウトソースしないのが原則であるので、ブランド力が失われない。 |
| （ウ） | 納入業者間の価格競争のため安定した調達が難しくなる。 →×：価格競争は激しくなるが安定した調達は容易である。 |
| （工） | 納入業者も発注業者もイノベーションが起こりにくくなる。 →×：納入業者間の競争やコア技術に集中的に資源を投入することができるので、イノベーションが起こりやすくなる。 |
| （ア） | ネットワークは価値観を共有する企業が自主的に参加する連携関係である。 →○：ネットワークは、価値観を共有する企業が自主的に参加する連携関係である。 |
| （イ） | ネットワークは参加企業が強固に統合しあった運命共同体的な企業集団である。 →×：ネットワークは参加企業がゆるやかに連結している。 |
| （ウ） | ネットワークは中核となる企業を中心にして、子会社や関連企業が緊密に連携しあった強い絆の組織である。 →×：ネットワークは強い絆ではない。設問は企業系列に関する説明である。 |
| （工） | ネットワークは盟主である大企業に依存する中小企業の集団である。 →×：ネットワークは小さい組織の連結である。設問は下請に関する説明である。 |
設問９
解答：設問１：エ(ｂとｄ ) 設問２：イ 設問３：ア
（設問１）
参入障壁に関する問題である。
参入障壁とは、ある業界に新規参入しようとする会社にとって、参入を妨げる障害のことである。「競争の戦略」の著者であるマイケル・ポーター（Porter,M.E.）は、参入障壁の規模を測る具体的な指標として以下の8つを示している。
- 規模の経済性が働くか
- 製品の差別化が存在するか
- 巨額の投資が必要か
- 仕入れ先を変更するコストは大きいか？
- 流通チャネルの確保は難しいか？
- 規模の経済性以外のコスト面での不利な点が存在するか？
- 政府の政策による参入の制限や規制が存在するか？
- 参入に対し強い報復が予想されるか？
| （ａ） | 売上高を維持するために、急成長している販売チェーンに加盟する。 →×：急成長している販売チェーンに加盟しても、参入障壁を築くことはできない。 |
| （ｂ） | 商品の品質やイメージを強化し、リピート購買率を上げる。 →○：商品の品質やイメージを強化し、リピート購買率を上げることで、製品差別化が行われる。その結果、新規参入業者にとって参入障壁となる。 |
| （ｃ） | 供給業者と良好な関係を維持して、原材料や部品の安定した調達を図る。 →×：原材料や部品の調達だけでは、参入障壁としては弱い。供給業者の囲い込みまで行えば、参入障壁となるであろう。 |
| （ｄ） | コストダウンを図り、他社が追随できないような価格競争を展開する。 →○：規模の経済による低価格戦利略を築き、コストリーダシップ戦略をとることで新規参入企業に対する参入障壁を築くことができる。 |
（設問２）
ドメインに関する問題である。
| （ア） | わが社は、あらゆる仕様に応えるLSI 向け高精度金属部品の微細加工会社である。 →○：「あらゆる仕様に応える」という記述より、顧客が製品に求めているニーズに応えようとしている為、近視眼的な戦略な戦略にはなっていない。 |
| （イ） | わが社は、業界屈指のハイテク設備でサービスの無人化・自動化を誇る都市型ホテルである。 →×：「都市型ホテル」という定義は視野が狭い。また「業界屈指の」という記述より業界他社との比較しか行なっていない。また「サービスの無人化・自動化」は自社の都合であり、顧客に対して価値は無い。 |
| （ウ） | わが社は、情報通信機器の生産販売を通じて顧客の業務ソリューションに奉仕する会社である。 →○：「奉仕する会社である」という記述より、顧客価値への向上意欲が感じられる。 |
| （工） | わが社は、熱器具メーカーとして顧客に熱交換の技術コンサルテーションを提供する会社である。 →○：「技術コンサルテーションを提供する」という記述より、顧客価値への向上意欲が感じられる。 |
（設問３）
イノベーションに関する問題である。
新しい技術革新があったにも関わらず、それを取り入れてしまうと、今までのビジネスモデルが崩壊するため、その技術革新を受け入れないことをイノベーションジレンマという。イノベーションジレンマは次の様な場合に生み出される。
- 顧客に自社製品が指示されているので、それを否定するようなことはできない
- 既存製品の方が利益率が高く、市場規模も大きい。
| （ア） | 既存技術がもたらす市場は十分に大きく、そこへ投入した努力を捨て去りにくいから。 →○：上記の理由より、正しい |
| （イ） | 新規技術分野の技術的蓄積も人材も不足しているので参入できないから。 →×：技術的蓄積や人材は企業によって異なるので、一概にそうとはいえない |
| （ウ） | 破壊的イノベーションははなばなしく登場して、短期の間に既存技術を駆逐してしまうから。 →×：破壊的イノベーションははなばなしく登場して、短期の間に既存技術を駆逐してしまうのは事実だが、既存の企業がうまく対応できない理由ではない。 |
| （工） | 破壊的イノベーションを起こすような新規技術は金食い虫であり、研究開発余力がないから。 →×：研究開発余力については企業によって異なるので、一概に「研究開発余力がない」とはいえない。 |
設問１０
解答：設問１：ア 設問２：ウ 設問３：ウ
（設問１）
問題文の中に、｢コミュニケーションは、情報・意思の交流によって相互の理解を得る活動｣との記述がある。これを一般的範疇と考え、それから逸脱するものを解答郡から選択する。
（ア）構成員相互の競争を促進する。
→×：競争を促進することによって、競争相手に情報を提供しないといった情報の占有や意思の排他化を招く要因となりえる。良好なコミュニケーションを築く手法ではない。
（イ）構成員のモラールを高め、創意・工夫の意欲を起こさせる。
→○：構成員のモラールを高めることでコミュニケーションも良好になる
（ウ）職場内外に協調心を起こさせ、セクショナリズムの発生を防ぐ。
→○：セクショナリズム（部局割拠主義）とは、集団・組織内部の各部署が互いに協力し合うことなく、自分たちが保持する権限や利害にこだわり、外部からの干渉を排除しようとする排他的傾向のことをいう。コミュニケーションが行なわれていないと視野が狭くなるため、セクショナリズムが発生しやすくなる。
（エ）組織内部署間の事情の相違を理解させる。
→○：コミュニケーションを良好に行なうことでセクショナリズムを発生しにくくなる。
（設問２）
コミュニケーションの元となる情報がどこで発生したのかが問題になる。その結果、ウ：情報源が解答となる。
（設問３）
1人の人間が管理できる部下の人数には限界があり、その限界を超えると効率が低下します。（統制範囲の原則：スパンオブコントロール）
このことからも分かるようにウが解答となる。