平成１６年度１次試験問題：企業経営理論
設問１１
独自の技術能力を戦略に活かす場合の説明として最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） オープン・アーキテクチャー戦略をとって、自社のコア技術を開放して他社との連携を図る。 （イ） 現場の技術ノウハウの共有と継承を図るために、若手従業員をベテラン技能工と組ませるとともに、作業のプログラム化を図る。 （ウ） 現場の経験と勘に依存した熟練技術による生産を改めるため、中高年技能工の早期退職を図り、廉価な汎用機械による生産に切り換える。 （工） 標準部品を用いた生産を推進するため、製品アーキテクチャーを見直して、工程間の分業を細分化し、熟練工を増員する。 （オ） 複雑な部品の組み立て技術の鍵となるすり合わせ能力は、最新の機械を導入すると消えてしまうことがあるので設備投資を手控える。
設問１２
経験曲線（学習曲線）についての鋭明として、最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） 経験曲線の勾配は技術分野によって決まっている。 （イ） 市場シェアが低い企業はリーダー企業に低価格競争を強いられやすい。 （ウ） 比較的小規模生産で経験曲線効果が実現してしまい、その後コストは低下しない。 （工） ヒトに大きく依存した労働集約的な生産では経験曲線効果が発生しにくい。
設問１３
IT（情報技術）を駆使した戦略や組織についての説明として、最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） IT 投資が生産性を上昇させることはほとんどなく、逆に合理化による雇用の喪失が起こっている。 （イ） IT 投資やリプレース・コストなどを考慮すれば、中小企業がIT装備する必要性は乏しい。 （ウ） IT を駆使した生産工程管理によって、中間在庫を大幅に削減して、コスト削減を図ることができる。 （工） バーチャル組織の取引から発生するリスクは小さくないので、顔の見える取引関係に限って商談を進めるべきである。 （オ） バーチャルな関係を通じてパートナー企業との連携が深まるが、取引情報の交換のみが行われるので自社ノウハウが流出する危険はほとんどない。
設問１４
企業は差別的優位性を競い合うばかりでなく、よく似た戦略をとりながら同質的な競争を展開することが少なくない。そのような同質的競争についての説明として、最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） 相手の戦略の先読みや観察を通じて得た情報をもとに製品開発を展開したり、戦略行動を組み直したりしながら、自社の戦略スキーマ（枠組）に磨きをかける。 （イ） 高密度実装技術が進むにつれて、部品コンポーネント間のインターフェースが標準化されて、製品の同質性が高まり、差別化戦略が効かなくなっている。 （ウ） ユーザーの数が増えるにつれて、その製品から得られる便益が高まり、製品は同質化する。 （工） ライバル企業との間で互いの行動についての意味の理解に混乱を与えることができれば、同質化競争を回避することができる。 （オ） リーダー企業の製品を模倣することによって特定ニッチ市場を形成する。
設問１５
企業間の提携やM＆A（買収・合併）についての説明として、最も不適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） M＆Aは規模の経済をもたらすが、M＆Aにともなう競合のコストがかかり、統合の効果があがらないことがある。 （イ） OEMやライセンス供与によってデファクトスタンダードを構築することは可能だが、技術優位を失う可能性がある。 （ウ） 自社株を大量に買い込んで会社を非公開化して企業防衛を図ることをMBO（マネジメント・バイ・アウト）という。 （工） 戦略的提携では互いの交流頻度が高まるほど、提携企業間の協調関係は進展する。 （オ） 買収に対抗するために大量に社債を発行して財務体質を悪化させることをポイズン・ピルという。
設問１６
企業内では並列関係にあるA部門とB部門の間で、しばしばコンフリクトが発生する場合がある。こうしたコンフリクトを解消する方法として最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） 企業全体の組織目標を具体的で操作的なものにすれば、それぞれの部門間で解釈の差が小さくなるので、コンフリクトを減らすことができる。 （イ） それぞれの部門が獲得する情報の冗長性を小さくすれば、情報を共有する度合いが高くなるので、コンフリクトを減らすことができる。 （ウ） それぞれの部門に配分する予算の総額を少なくすれば、各部門は他の部門の管理に関心を向ける余裕が少なくなるため、コンフリクトが発生しにくくなる。 （工） 部門間でタイミングを合わせるべきスケジュールに余裕を持たせないようにすれば、それぞれの部門は自部門のことのみに関心を向けるため、コンフリクトは少なくなる。
設問１７
組織の部門構造を設計する際、情報処理パラダイムによれば、部門間調整に必要な情報処理量を減らすか、組織全体の情報処理能力を高める方法を組み合わせることが適切だとされている。これについて下記の設問に答えよ。
（設問１）
部門間調整に必要とされる情報処理量に関する記述として、最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） あらかじめ、規則や手続きを定めておくと、組織が官僚制化してしまうために、 調整に必要な情報処理量が増大してしまう。 （イ） あらかじめ、部門計画を綿密に策定しておくことによって、部門間調整に必要な情報処理量を減らすことができる。 （ウ） 技術革新が頻繁に起こる産業に属する企業では、小規模な部門単位で素早い意思決定をする必要があるため、部門間調整に必要な情報処理量は少なくなる。 （工） マトリックス組織のように横断的関係を導入することで、部門間調整に必要とされる情報処理量は減少する。
（設問２）
組織全体の情報処理能力を高める方法として、最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） それぞれの部門を自律的・自己完結的に編成すると、分権化が進むとともに、組織全体の情報処理能力も高くなる。 （イ） バッファー在庫をおくと、各部門に時間的な余裕が発生するため、組織全体の情報処理能力を高める。 （ウ） 複数の部門を貫通する情報システムの導入によって、組織全体の情報処理能力を高めることができる。 （工） マトリックス組織のようにツーボス・システムを導入すると、従業員に対する情報処理負荷を削減できるとともに、組織全体の情報処理能力を高めることができる。
設問１８
グループ・ダイナミクスで知られるレンシス・リッカ一ト（R.Likert ）のリーダーシップ論に関する記述として最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） 温情型のリーダーシップは、部下たちによる高い支持を得やすいし、そうした支持によって高い成果を生みやすい。 （イ） 参画型のリーダーシップ・スタイルでは、公式組織と非公式組織の一致する程度が高くなるため、しばしば非公式組織によって公式組織の目標遂行が妨げられる。 （ウ） 専制型のリーダーシップ・スタイルでは、人的資産を食いつぶすことになるのでその結果はただちに低い生産性となって現れる。 （工） 連結ピンとしてのリーダーは、上向きの影響力が大きいほど、下位組織のメンバーへの影響力も強くなる。
設問１９
組織規模の増大にともない官僚制化が進む傾向に対して、小集団活動を効果的に使って組織を活性化する方法がある。いま、5人のメンバーからなる小集団を想定し、下の図のようなコミュニケーションンパターンを持つグループに分け、協力して解決しなければならない課題を与えてみよう。このとき、下記の設問に答えよ。
（設問1）
与えられた課題解決に対して、最も速く正解に到達すると期待されるのはどの型か。
【解答群】 （ア） A型 （イ） B型 （ウ） C型 （工） D型
（設問2）
メンバーが最も楽しみながら活動できると期待されるのはどの型か。
【解答群】 （ア） A型 （イ） B型 （ウ） C型 （工） D型
（設問3）
リーダーシップが強い型から弱い型へ並べたものとして最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） A型−B型−C型−D型 （イ） B型−C型−A型−D型 （ウ） C型一A型−B型−D型 （工） C型−B型−D型−A型 （オ） D型一Ｃ型−B型−A型
設問２０
組織のライフサイクルのどの段階にあるかによって、企業が直面する問題は変化するため、組織変革を担うコンサルタントの役割も異なってくる。いま、ライフサイクルを、誕生期、成長前期、成長後期、成熟期に分けて考えるとき、各段階とコンサルタントの役割について、下記の設問に答えよ。
（設問1）
ライフサイクルの誕生期または成長前期段階にある企業が直面する問題と、組織変革に関する記述として最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） 成長前期段階にある企業では、創業者の個人的能力への依存度が高く、ともすれば曖昧になりがちな責任−権限関係を明確にするための組織構造のデザインをする必要がある。 （イ） 誕生期から成長前期段階にある企業では、官僚制化を防ぐために、経営理念や社章などのコーポレート・アイデンティティーを確立するよう努める必要がある。 （ウ） 誕生期から成長前期段階にある企業では、組織規模も急激に拡大し官僚制化が進むため、従業員には十分な経済的報酬を提供しないとコミットメントは得られない。 （工） 誕生期から成長前期段階にある企業では、組織文化を変革するために、計画的な組織開発を進めていく必要がある。
（設問2）
ライフサイクルの成長後期または成熟期段階にある企業が直面する問題と、組織変革に関する記述として最も適切なものはどれか。
【解答群】 （ア） 成熟期段階にある企業では、官僚制の逆機能を防ぐために、経営理念や社章などのコーポレート・アイデンティティーを確立するよう努力する必要がある。 （イ） 成熟期段階にある企業では、組織内で権力闘争が起きやすいため、責任−権限関係を明確に定めた規則や手就きの充実が必要である。 （ウ） 成長後期から成熟期段階にある企業では、リストラクチャリングなどにより組織規模も小さくなっていくため、中央集権的な組織構造が必要となる。 （工） 組織文化が現境に適合しなくなり成熟期段階に入った企業では、組織文化を変革するために、トップマネジメントを入れ替えたり、組織構造の大胆な再編成を行う必要がある。