平成１６年度１次試験解答：企業経営理論
設問１
解答：エ
収穫逓増（しゅうかくていぞう）とは一般に、資本や労働等の生産要素の数量を増加させたときに、産出量の単位当たり費用が減ることをいう
| （ア） | コストを削減し、品質を向上することによって競争優位を確立することが最重要課題になる。 →×：収穫逓増のビジネスモデルではコスト削減などは最重要課題ではない。最重要課題なのは、早期に圧倒的なシェアを得ることによって競争優位を確立することである。 |
| （イ） | 市場参加者が増大するにつれて、各社とも生産の合理化が進み、競合商品は絞られていく。 →×：生産の合理化が進むのは、先発の圧倒的な市場シェアを確保した企業のみである。後発の市場参加者は生産の合理化の余地がほとんどなくなってしまう。すなわち、各社とも生産の合理化が進むわけではない。 |
| （ウ） | 商品のライフサイクルが短縮化するので、差別化戦略が効かなくなる。 →×：収穫逓増型産業においては、商品のライフサイクルは短縮化しない。 |
| （工） | 先行商品が市場をロックイン（固定化）して、大きなシェアを取ることが見られる。 →○：先行商品は最初にクリティカルマスに到達する可能性が高くなる。その結果として市場のロックイン（固定化）が可能になり、大きなシェアを得ることができる。 ※クリティカルマス：多くの人が商品やサービスを受け入れることができる利用価値が達成されるために、最小限必要とされる市場普及率のこと。この普及率を超えると、その商品やサービスは急速に広まる。 |
| （オ） | 労働力を追加するにつれて、その追加投入比率に見合って算出量が増大する。 →×：収穫逓増では、「労働力を追加するにつれて、その追加投入比率以上に算出量が増大する」 「追加投入比率に見合って算出量が増大する」のは収穫一定である。 |
設問２
解答：設問１：ウ 設問２：ウ
| （ア） | セルA は絶好調の商品群であり、クリーム・スキミング戦略が成功している。 →×：セルA の商品群は、顧客ロイヤルティが高く、市場シェアも高いので絶好調の商品群であることは間違いない。しかし、市場シェアが高いことから、クリーム・スキミング戦略（おいしいところだけに特化する戦略）を展開しているとは、一概にはいえない。市場浸透価格戦略等を採用している場合も十分にありえる。 |
| （イ） | セルB は価格戦略の失敗のため、業績が伸び悩んでいる。 →×：セルＢの商品群は、市場シェアが低いのは事実であるが、それが価格戦略の失敗とは限らない。また、顧客ロイヤルティは高いので、一概に失敗ともいえない。 |
| （ウ） | セルC は弱小ブランドであり、競争市場では長期的に低迷する傾向がある。 →○：セルCの商品群は、顧客ロイヤルティが低く、市場シェアも低い弱小ブランドであり、競争市場では長期的に低迷する傾向がある。 |
| （工） | セルD はニッチ戦略によって市場シェアを高めている。 →×：ニッチ戦略では、市場全体の一部を構成する、特定のニーズ（需要）を持つ規模の小さい市場を対象に高い市場シェアと高い顧客ロイヤルティの実現を追及する。セルDの商品群は、顧客ロイヤリティが低いので、ニッチ戦略をとっているとは考えにくい。またニッチ戦略によって市場シェアを高めているという表現も不自然である。 |
| （ア） | ステータス・マップ →×：そのようなマップは存在しない。 |
| （イ） | ブランド・コンセプト・マップ →×：そのようなマップは存在しない。 |
| （ウ） | ブランド・マトリックス →○：ブランド・マトリックスとは、ブランドの力を顧客の視点と事業の視点を軸にしたマトリクス表で分析したものである。 |
| （工） | プロダクト・ポートフォリオ・マップ →×：プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントで使用するマトリクス表。縦軸が「市場成長率」、横軸が「市場シェア」である。 |
設問３
解答：イ
差別化戦略とは、自社の製品・サービスを製品設計テクノロジー、製品特徴、顧客サービス等々の面で、他社が真似できない魅力的な独自性を打ち出すことによって、顧客にその存在を印象づけ、競争優位を獲得する戦略である。
| （ア） | 広告宣伝はイメージ形成に効果的なので、新製品の市場導入期に実施し、その効果がなくなる成長期からは実施しない。 →×：広告宣伝はイメージ形成に効果的なので、主に新製品の市場導入期に実施される。しかし、導入期以降においても製品の広告は実施される。長期において広告宣伝を行うことで、新製品を市場に浸透させることができるからである。 |
| （イ） | 顧客のクレームや評判に注意を払いながら、顧客の求める製品機能の充実を図り、 反復購入率を高めるようにする。 →○：顧客サービスで他社の真似できないサービスを提供するのも差別化戦略の一環である。 |
| （ウ） | 製品ラインを幅広くして価格訴求力を強めて、広範囲な顧客をターゲットにする。 →×：差別化戦略は価格以外の面で競合他社に優位性を確立するものである。 |
| （工） | 徹底した生産合理化や、海外調達によって、コストリーダーシップを確立して、 市場シェアを奪って競争優位を発揮する。 →×：コストリーダシップ戦略に関する説明である。差別化戦略は価格以外の面で競合他社に優位性を確立するものである。 |
| （オ） | 特許や商標などの知的財産権を取得すると、後続企業による製品の模倣を防ぐばかりでなく、特許申請費用が資産として評価されるので、自己資本比率を改善する効果がある。 →×：特許や商標などの知的財産権を取得すると、後続企業による製品の模倣を防ぐことができる。しかし、知的財産権の資産評価の方法は必ずしも確立された方法があるわけではない。また仮に、特許申請費用が資産として評価されても、自己資本比率が改善されるとは限らない。 |
設問４
解答：設問１：エ 設問２：ア 設問３：オ 設問４：イ
| （ア） | 運転資金不足のため３名は貯蓄をつぎ込んだが、それでも足りず、やがて３名は自宅を担保に銀行から資金を借り入れた。 →○：本来は、自宅を担保に銀行から「借り入れ」るのではなく、会社の資産を担保として借り入れるべきである。しかし、会社を設立したばかりの段階ではよくある話である。 |
| （イ） | 初年度は売上が３千万円であったので、内税にしていた消費税は納めなかった。 →○：３千万円以下の売上については納税が免除される。 |
| （ウ） | 設立の登記に際して印鑑証明書が必要になったが、A 氏はその３週間前に役所で発行してもらった印鑑証明書があったので、それを使うことにした。 →○：印鑑証明書の有効期限は3ヶ月あるので正しい。 |
| （工） | 有限会社なので、設立時に社員総会を開いたが、その後は社員総会を開催しないで済ませている。 →×：有限会社においては原則として年に１回決算期後、定時社員総会を開催しなければならない。 |
| （ア） | 最新鋭の自動化設備を導入して、他社を凌駕する生産効率をあげる。 →×：最新鋭の自動化設備を導入するのは、市場性がはっきりしない新製品開発の段階では過剰投資であり、リスクが大きいため、新設の小規模企業が製品開発を行うための対応策としては不適切である。このような手段をとることができるのは、「規模の経済」を享受することが可能な大規模企業である。 |
| （イ） | 従業員に自分のアイデアを試作する機会を与える。 →○：成長仮定にある中小企業にとっては有効な方策である。また、従業員の創意工夫が湧きあがる会社を目指すという社長の意図からも正しい。 |
| （ウ） | 消費者をモニターにして、自社製品についての意見をこまめに集める。 →○：消費者からの意見をこまめに集めることで商品の魅力、商品に不足している機能、顧客ニーズを再認識できる。 |
| （工） | 商品見本市への出品や百貨店に強い販売力をもつ納入業者との情報交換を活発化する。 →○：自社に不足する情報を集めることもできる上、販売チャネルの拡大、顧客ニーズをつかむことができる。 |
| （ア） | QC活動を導入して、優れた改善提案に対して金一封を添えて表彰する。 →○：改善提案の活性化につながるので適切である。また、積極的に企業に貢献する従業員に対して、それを認め表彰することで従業員の士気は上昇すると考えられる。 |
| （イ） | 会社の方針に沿って機能別に職務を編成して、権限と責任を明確にする。 →○：会社の方針に沿って機能別に職務を編成して、権限と責任を明確にすることは、有効な手立てである。 |
| （ウ） | 業績があがらず不満の多い従業員を面接指導し、場合によっては配置転換する。 →○：業績があがらず不満の多い従業員を面接指導することで従業員を注意・指導できる上に、従業員の希望や意向を知ることができる。すなわち、組織活性化の面でも、有効な手立てである |
| （工） | 経営計画の策定に従業員を参加させて経営責任を共有する。 →○：経営計画の策定に従業員を参加させて経営責任を共有することで、従業員のベクトルを合わせる意味や自分の会社という意識を持たせることができるので、有効な手立てである。また従業員の士気・忠誠心を高めることにもつながる。 |
| （オ） | 従業員を短期の雇用契約に切り替え、出来高給制をとって雇用の流動化を図る。 →×：従業員を短期の雇用契約に切り替えることは社長の意志に反する。また雇用の流動化によってますます士気は低下すると考えられる。 |
| （ア） | 外部機関との共同研究によって生れた特許は、原則として大学に帰属するので、 TLO にとっても中小企業にとっても共同研究に取り組むインセンティブが働きにくい。 →×：外部機関との共同研究によって生れた特許が原則として大学に帰属するということはない。 |
| （イ） | 大学のTLO には中小企業の技術や経営に精通した人材が比較的少ない。 →○：大学のTLO には中小企業の技術や経営に精通した人材が比較的少ない為、技術戦略を推進するのは必ずしも容易ではない |
| （ウ） | 大学のTLO や産学連携に関する情報が中小企業へは全く伝わらない。 →×：TLOに関する情報が不足しているのは事実であるが、大学のTLO や産学連携に関する情報が中小企業に対して、全く伝わっていないとはいいきれない。 |
| （工） | 大学の保有する特許は先端技術に基づくものばかりであり、ビジネス化には多額の追加投資が強いられがちであり、中小企業には不向きである。 →×：大学の保有する特許は先端技術に基づくものばかりではないし、ビジネス化には多額の追加投資が強いられがちともいいきれない。 |
| （オ） | 大学は高度な基礎研究重視であり、中小企業を相手にしてくれない。 →×：大学からも中小企業に働きかけている。中小企業を相手にしてくれないということはない。 |
設問５
解答：ア
リストラクチャリングとは、事業環境の変化に合わせて、経営組織やビジネスモデルを見直し、事業構造を再構築することである。
| （ア） | 事業構想にあわせて不採算分野を縮小し、成長分野への経営資源の重点投入を図る。 →○：リストラチャリングとは、全社的な観点からの事業構造の再構築であるから正しい。 |
| （イ） | 従業員の希望退職等によって人件費の負担を軽減することに専念する。 →×：人件費の負担を軽減することもリストラチャリングの一環だが、人件費の負担を軽減することのみに専念する必要はない。 |
| （ウ） | 新規事業を見送り、研究開発活動も休止する。 →×：新規事業の展開もリストラチャリングの一環である。また、新規事業を見送り、研究開発活動も休止するのならば今後の新たな事業展開はない。すなわちリストラチャリングとはいえない。 |
| （工） | 大企業との下請関係を清算する。 →×：大企業との下請け関係に問題がある場合は清算し撤退することもありえるが、必ずしも大企業との下請関係を清算する必要はない。 |
| （オ） | 量販店へのリベートを増加させ、拡販キャンペーンを展開する。 →×：単なる短期的な拡販策、事業拡大であり、リストラチャリングとはいえない。 |
設問６
解答：設問１：ア 設問２：イ（a とc ） 設問３：オ
| （ア） | ODA による中小企業融資が、資金不足の中小企業の海外進出を後押しした。 →×：ODAとは、Official Development Assistance（政府開発援助）の頭文字を取ったものである。ODAは、政府または政府の実施機関によって開発途上国または国際機関に供与されるもので、開発途上国の経済・社会の発展や福祉の向上に役立つために行う資金・技術提供による協力のことである。すなわちODAは我が国が直接、日本の中小企業に融資を行うものではない。 |
| （イ） | 自社の生産システムを比較的円滑に移転できた。 →○：多くの東アジアの国では日本の生産システムを受け入れることに対する抵抗が少ない上に、各国の誘致措置などもあり比較的円滑に移転できた。 |
| （ウ） | 既に海外進出している大手企業が下請企業の進出を促した。 →○：先に海外進出している大手企業が、現地での良質の部品を得るために日本の下請企業の進出を促した。 |
| （工） | 低コスト生産が海外進出先で可能であった。 →○：日本と東アジアでは大きな賃金格差があった。その結果、低い人件費による低コスト生産が可能であった。 |
| （オ） | 東アジアで外資優遇策が設けられた。 →○：外資の誘致を狙って、資本の100％投資の許可や税制減免（輸入関税や法人税など）などの優遇策が施された。 |
| （ａ） | 中国人の所得向上にともなう消費の拡大やライフスタイルの変化 →○：中国人の所得が向上し、購買力が上がっていることにより、消費の拡大やライフスタイルの変化が起こっている。 |
| （ｂ） | 日本的経営を導入する現地企業の増加 →×：日本の技術を導入する企業は多いが、それが日本的経営を導入する現地企業の増加を意味するとはとは考えにくい。 |
| （ｃ） | 経営力ある現地のパートナー企業の成長 →○：経済発展に伴い、経営力のある現地企業が成長している。これらがパートナー企業となっている。 |
| （ｄ） | 原材料の完全な現地調達の実現 →×：現地においての原材料の完全な調達は難しく、重要な部品や一部の原材料は輸入に頼らざるをえない。 |
| （ｅ） | 信頼できる全国規模の流通チャネルの存在 →×：国土が広く、また急激に市場の拡大した中国では、信頼できる全国規模の流通チャネルは存在しない。 |
| （ア） | 海外でMBA を取得した留学組の人材が国有企業に入って、欧米流の現代的な経営への改革を推進する傾向が強まっており、国有企業の経営力が高まっている。 →×：MBA とは、経営学修士のことであり、経営学を学ぶものである。MBA を取得した留学組の人材が国有企業に入ったからといって製品の品質が向上するとは限らない。またMBAを取得した留学生は国有企業に入らないで海外の企業で働くケースが多い。 |
| （イ） | 中国企業の技術水準が向上し、先端技術分野の要素技術では日本と遜色がなくなった。 →×：中国企業の技術水準が向上しているのは事実ではあるが、先端技術分野では、日本とはまだ開きがある。 |
| （ウ） | 中国での労働力の質が向上して、熟練技能工の採用が容易になった。 →×：急速に経済成長を続ける中国にあって、熟練技能工の数は不足している。 |
| （工） | 中国は物価水準が低いので、日本では高価な材料を安価で容易に調達できる。 →×：日本で高価な材料は、当然中国でも高価である。また高価な材料を安価で容易に調達できることで生産費用は安価になるが、生産の品質向上とは関係がない。 |
| （オ） | 日本製や欧米製の先端的な生産機械を導入して生産を行うことで品質を向上させている。 →○：現時点では、中国企業において、先端的な生産機械は自社では生産できない。その為、海外から先端的な生産機械を導入して生産を行うことで品質を向上させている。 |
設問７
解答：エ
| （ア） | 一般に米国では経営計画は統合的意思決定の枠組みとして機能しており、行動プログラムに具体化できる厳格な中身を盛り込んでいるので、部門別に成果に基づく業績管理を可能にしている。 →○：米国では権限がトップに集中する傾向が強く、経営計画は統合的意思決定の枠組みとして機能している。 |
| （イ） | 概して日本企業では、経営計画の実行プロセスにおいて現場から湧き上がる意図していなかった業績部分が大きく、経営計画に基づくプラニング・アンド・コントロールを厳格に行うよりも、経営計画を行動指針として用いる傾向が強い。 →○：日本企業は米国に対して、「現場から湧き上がる意図していなかった業績」などの創意工夫を重視する傾向が強い。 |
| （ウ） | 外部環境、とりわけ業界やライバル企業の分析は難しいので、経営計画には、ライバル企業をベンチマークしながら変化に柔軟に対応できる余地を現場にもたせることを織り込むことが大切である。 →○：経営計画を硬直的にすると不測の事態に対応できないし、創意工夫が起こりにくくなる為、変化に柔軟に対応できる余地を現場にもたせることを織り込むことが大切である。なお、ベンチマークとは、基準となる指標、数値のことである。 |
| （工） | 経営計画は科学的に策定されなければならないので、本社の戦略企画部門が情報技術を用いて各種の予測技法を駆使しながら練り上げられるべきであり、全社計画策定の間はライン部門と計画のすり合わせはするべきではない。 →×：戦略企画部門とライン部門との計画のすり合わせはするべきである。すりあわせをしない場合、計画が実態を伴わないものとなる可能性が高くなる。 |
設問８
解答：ウ
| （ア） | 経営危機克服の切り札として急きょ多角化を選択すると、十分に環境分析をしないまま競争の激しい不慣れな高成長分野へ参入して失敗することが多い。 →○：経営危機克服の切り札として急きょ多角化を選択すると、十分に環境分析をしないまま競争の激しい不慣れな高成長分野へ参入して失敗することが多い。多角化経営にあたっては、市場の有望性や業界の競争環境などの綿密な調査が必要である。 |
| （イ） | 新規事業のアイデアがユニークすぎると、ビジネスとして立ち上げるための資源が不足したり、狭いニッチにはまり込んだりして、伸び悩むことになる。 →○：新規事業のアイデアがユニークすぎると、顧客への認知度を高めるために宣伝流通費の費用が大きくなり資源が不足する可能性がある。また市場規模が小さく十分な利益を確保できない恐れがある。 |
| （ウ） | 新規分野の進出に成功して売上や収益が急拡大すると、大手企業の反撃を受けたり、新規参入を招いたりしやすいので、業績の伸びを意図的に低く抑える。 →×：「大手企業の反撃を受けたり、新規参入を招いたりしやすい」という前半部分は正しい。しかし後半部分の「業績の伸びを意図的に低く抑える。 」という部分は誤りである。常識的に考えて業績の伸びを低く抑えることは、考えにくい。 |
| （工） | 多角化する際に経営資源を新規分野に撮り向けすぎると、既存事業の経営資源が不足し本業が弱体化して経営危機に陥りやすい。 →○：多角化する際に経営資源を経営資源の配分を十分に検討しないと、経営資源が不足する恐れがある。 |
| （オ） | 有望な技術やノウハウを持っていても、知的財産の管理が不十分であると、大手企業や他社の参入を招き、競争優位を失いやすい。 →○：有望な技術やノウハウを持っていても、知的財産の管理が不十分であると、模倣されたり競争他者に特許を取得されたりするので競争優位を保ちにくい。 |
設問９
解答：イ（a とc ）
| （ａ） | 提携を通じて多くのパートナー企業に自社の技術規格を採用してもらい、自社技術をベースにした製品による市場占有率を高めることができる。 →○：自社サイドの技術規格を採用してもらい、市場占有率を高めることができる。その結果、デファクトスタンダード（業界の水準規格）になる可能性が高まる。 |
| （ｂ） | 新規分野でのマーケティング・ノウハウが不足する場合、その不足を補完する目的で提携することができるが、提携先企業との競争が激化するので、戦略的提携はやがて解消することになる。 →×：不足を補完する目的で提携しているので、業界の住み分けはできていると考えられる。その場合、提携先との競争は激化しない。また、戦略的提携は、やがて解消するとは一概にはいえない。 |
| （ｃ） | 中小企業は業務提携を通じて集合戦略をとることができ、生産や物流における規模の経済を得ることができる。 →○：業務提携を通じて、取扱量を増やすことができる。その結果、規模の経済を得ることが可能になる。 |
| （ｄ） | 戦略的提携は協定された範囲内での交換関係にとどまるので、互いに交流を深めても提携効果は変わらない。 →×：互いに交流を深めた結果、新たな取引先の紹介や新たな提携などが発生する場合がある。すなわち、互いに交流を深めた結果、提携効果は変わる場合がある。 |
設問１０
解答：ア
リーダの取りうる戦略としては、次のものがある。
- 周辺需要の拡大
- 同質化（他企業の差別化を模倣・追随して無効化する方法）
- 非価格競争
- シェアの維持
- 市場のフルガバレッジ（ほとんどすべての市場セグメントに対して商品を投入すること）
| （ａ） | もっぱら朝食に食べられていることが判明したベーダル（パン）を、昼食用に販売キャンペーンを実施し需要を拡大する。 →○：№1の周辺需要の拡大に該当する。 |
| （ｂ） | 後続企業が新規な機能をもつ製品で攻勢をかけてきたので、類似の製品を直ちに生産して市場競争を挑む。 →○：№2の同質化に該当する。 |
| （ｃ） | 海外子会社で低コスト生産された製品を持ち帰って、国内市場で価格競争を挑む。 →×：№3の非価格競争に相違する。リーダーが価格競争を挑む必要はない。むしろリーダーは競合他社がしかける価格（引き下げ）競争に安易に応じてはいけない。 |
| （ｄ） | 技術的な優位性を武器に技術の分かる顧客にアプローチして、その分野で強い商品に育てる。 →×：№5の市場のフルガバレッジに相違する。その分野で強い商品に育てるのはニッチャー企業などのアプローチ方法である。リーダ企業は全方位戦略を採用する。 |