人事・労働情報

人事労務管理

職務分析

職務分析とは、職務の内容や複雑性・難易度、専門性、危険度、必要能力などを分析者の価値判断を交えることなく調査・分析することである。

過去問題

職務分析の代表的なものには次のものがある。

職務分析手法	内容
質問表	代表的な質問表を作成し、担当者や管理者に記入させて確認する方法
観察法	実際に働いている様子を観察して分析者が職務内容を確認する方法
面接法	担当者や管理者を面接をして、職務内容を確認する方法
体験法	担当者が実際にやっている業務を、分析者が自ら体験する方法

職務設計とは、、各従業員が能力を最大に発揮でき、働きがいをもって積極的に従事できるよう職務を設計することである。

過去問題

職務設計の手法には次のものがある。

職務分析手法	内容
職務拡大	職務内容が単調化・定型化されることによって疎外感や単調感が発生する。それを防ぐために仕事の範囲を拡大する方法
職務充実	仕事に計画、準備、統制といった内容を加え、責任や加減減の範囲を拡大して仕事そのものを質的に充実させ仕事の幅を広げようとする方法
ジョブローテーション	従業員にひとつの職務だけでなく、他にいくつかの職務を定期的、計画的に経験させる方法
職務再設計	仕事の仕組みを再設計する方法

人事考課とは、「労働組織上の配置、昇給・賞与額の決定などのために、労働者の日常の勤務や実績を通じて、その能力や仕事ぶりについて成績評価し、それを賃金、昇進、能力開発等の諸決定に役立てる手続」をいいます。

過去問題

人事考課をする上で次の点には留意が必要である。

職務分析手法	内容
中央化傾向	考課者の能力不足や考課基準の不明確さによって、考課者が評価対象の大多数を標準的に評価する傾向のこと。
寛大化傾向	考課者の自身のなさや観察不足などが原因で考課が甘くなること。
ハロー効果	ある対象を評価をするときに、顕著な特徴に引きずられて他の特徴についての評価が歪められる現象のこと。
論理誤差	評価要素間に論理的な相関関係があるとき、特定の要素が優れていると、他の関連する要素も優れていると誤解してしまうこと。
対比誤差	考課者が、自分自身と比較して反対の特性をもつ被考課者を過大または過小に評価してしまうこと。
恒常誤差	特定の項目を暗黙のうちに重視または軽視してしまう傾向

人事考課の施策には次のようなものがある。

過去問題

職務分析手法	内容
目標管理制度（MBO)	従業員別に毎年目標を設定し、年末にその達成度を評価する
面接制度	上司と部下が面接を行い話し合う
多面評価制度	上司以外に、同僚や部下、関連する他部門の担当者といった多方面の評価を実施する方法
加点主義人事考課	被考課者のプラスの面に着目していく評価方法
減点主義人事考課	被考課者のマイナスの面に着目していく評価方法
コンピテンシー	まず部署・ポストごとに高い実績をあげている従業員の行動を分析し、成果を生みだしている指標化し、それを評価基準に用いる