平成１７年度１次試験解答：企業経営理論

設問１１

解答：オ

（オ）	他の企業とは異なる組織形態や積極的な差別化戦略を採用し、急速に成長している企業組織の正当性は高くなる。 →×：「他の企業とは異なる組織形態や積極的な差別化戦略を採用し、急速に成長している」からといって社会から正当性を獲得する手段とはいえない。社会から正当性を獲得するためには、単純にその生産、販売、流通といった諸機能からだけではなく、社会的、道徳的、倫理的な観点からも見る必要がある。

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設問１２

解答：ア

（ア）	権限とは、職務を遂行するための、組織内の諸資源（ヒト、モノ、カネ、情報など）を一定の自由裁量の範囲内で使用する権利を意味する。 →○：正しい。
（イ）	職務エンリッチメント（enrichmeent）とは、複数の職務について責任権限を持つように職務をデザインする方法である。 →×：職務拡大(Job enlargement)の説明である。職務エンリッチメント(職務充実)とは、仕事をする当事者に管理サイクルを付与し、職務の進行状況や内容を自分で統制し、当事者に有意義な仕事にすることである。
（ウ）	上司が部下に権限を委譲することがあるが、それに伴い責任も上司が負う必要はなくなる。 →×：権限の委譲と責任とは、互いに「補完的」な関係にある。上司が部下に権限を委譲したのであるから、上司も責任を負う。
（工）	責任とは職務を遂行する義務であるから、職務は他者の行動から独立に設計することが望ましい。 →×：職務を他者の行動から独立に設計することは望ましくない。他の職務・組織・人間との相互補完関係、協働関係に十分配慮して設計する必要がある。
（オ）	高い成果を上げている組織では、すべての職務について、職務・責任・権限は一致している。 →×：高い成果を上げている組織ではある程度、職務・責任・権限は一致していると考えても良い。しかし、すべての職務について、職務・責任・権限が質・量とも一致しているとは一概にいえない。

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設問１３

解答：ウ

（ア）	同じ企業内でも職務によって公式化の程度が異なり、公式化の度合いが高くなると従業員の自由裁量の幅は広くなる。 →×：この場合の公式化とは文書およびマニュアルによる職務の公式化のことと思われる。公式化の度合いが高くなると、文章やマニュアルに従う必要があるので従業員の自由裁量の幅は狭くなる。
（イ）	機能別に部門化する方法は、類似の専門能力を持つ人々をひとつの部門に集めることで、範囲の経済性を達成しようとするものである。 →×：機能別に部門化する方法は、類似の専門能力を持つ人々をひとつの部門に集めることで、分業と専門化を図り、規模の経済を達成しようとするものである。範囲の経済性を達成するためには、異なる専門能力を持つ人々をひとつの部門に集めるべきである。
（ウ）	コントロールの範囲を広くすることによって管理階層をフラットにするには、部下に十分な権限や情報を与えるとともに、問題解決スキルを教育しておくことが重要である。 →○：正しい
（工）	分散処理型の情報システムを導入すると、責任-権限の分権化が進み、指揮命令系統の一元性を維持することが容易になる。 →分散処理型の情報システムを導入すると、責任-権限の分権化が進む。その結果、指揮命令系統の一元性を維持することが困難になる。

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設問１４

解答：設問１：イ　設問２：ウ

（設問１）
　期待理論とは、 人がどのような心理的プロセスで動機づけられ、行動の選択とその持続がなされるのかというメカニズムを理論化したものである。
　職務の困難さが低ければ、努力すれば報酬（職務成果）が得られると感じる確率は高くなる。逆に職務の困難さが高ければ、努力しても報酬（職務成果）が得られると感じる確率は低くなる。よって解答はイである。

（設問２）
　達成理論では、課業の成否が五分五分である目標（難しすぎず、易しすぎず、その人の身の丈に合った目標）が最も望ましい。 よって解凍はウである。

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設問１５

解答：ウ

【解答群】

（ア）	国際化段階は事業の海外進出の初期段階であり、主に商社などと提携した製品輸出が中心であるため、社内には海外業務を専門に管理する部門はまだ形成されていない。 →×：製品輸出を行なっている以上、輸出に関する部門が存在する可能性は高い。よって「社内には海外業務を専門に管理する部門はまだ形成されていない」とは一概にいえない。
（イ）	多国籍化段階では、進出した各国の事情に合わせて製品仕様などを変えていかなくてはならないので、海外業務を専門に扱う国際事業部のような組織がおかれ、全社の海外業務を集中的に管理する。 →×：国際事業部が海外業務を集中的に管理すると各国の事情に合わせた製品化が困難になる。また組織間のコンフリクトが発生しやすくなる。
（ウ）	多国籍化段階では、国もしくは地域別の事業部制をとることが多く、それぞれが各国の市場にあわせた事業戦略をとることができる。 →○：正しい
（工）	グローバル化段階では、進出したそれぞれの国や地域で十分大きな規模で企業活動を展開しているため、それぞれの海外子会社ごとに独立の戦略的意思決定ができるよう十分な責任・権限が与えられている。 →×：グローバル化では諸組織の機能的融合化が課題となるから、海外子会社の独立性強化、分散化、個別化は避けるべきである。
（オ）	グローパル化段階では、地域別・製品別のマトリックス構造をとることが多いが、 進出した各国間の文化の差などに十分配慮して、地域ごとに異なる人事評価規定などが導入される。 →×：地域ごとの人事評価はコンフリクトを発生しやすくなる。また分散的な現地化は真のグローバル化とはいえない。

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設問１６

解答：ア

集団凝集性とは、集団が構成員を引きつけ、その集団の一員であり続けるように動機づける度合いのことである。
集団凝集性を高める条件には次のものがある。

• 集団がメンバーの欲求を満足させること
• 集団内でメンバーの地位が保証されていること
• メンバーがお互いに似ていること
• 集団の社会的評価が高いこと
  

（ア）	環境が安定している場合には集団内部では同調行動を促す強い力が働くためコンフリクトが起こりにくいが、外部環境が悪化すると集団の凝集性が低下しコンフリクトが起こりやすくなる。 →×：外部環境が悪化すると集団の凝集性が、高まりコンフリクトが起こりにくくなる。また環境が安定している場合が必ずしもコンフリクトが起こりにくいとはいいきれない。

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設問１７

解答：ウ

組織開発とは組織の潜在的な活力を引き出すための理論や手法の総称である。

（ア）	組織開発は、計画・組織・指揮・統制という管理プロセスの中で行われる従業員能力開発手法の一つで、主にジェネラリストを養成するために、管理プロセスの全体を経験させることを通じて行われる。 →×：組織開発は、必ずしもジェネラリスト(広く浅く様々な分野に精通し、「様々な特定分野に精通した専門家」を適材適所で活用し、協働させる能力を持った人)を養成するために行なうものではない。
（イ）	組織開発は通常の業務を遂行中に「行動を通した学習（leaning by doing）」によって行われる能力開発であり、自己啓発セミナーなどと組み合わせて行うと効果がある。 →×：組織開発は業務遂行中に実施される職務ではない。組織開発の方法は教育訓練方式と外部のコンサルタントによるコンサルティング方式などがある。選択肢は、OJTに関する説明であり、組織開発のことではない。
（ウ）	組織開発のチェンジエージェントとして行動科学者が活用され、参加的・協力的な組織文化を重視する傾向にある。 →○：正しい。チェンジエージェント（改革の推進者）とは、改革を主体的に進めていく使命や役割を持った人間のことである。ある時は企業のトップ自身であったり、中核のミドルであったり、またある時は外部のコンサルタントであったりする。チェンジエージェントとして行動科学者が活用されることはしばしばある。
（工）	組織開発プログラムが構造変革への介入を行う場合には、権限を集権化し管理者の数を減らすことを通じ、人件費削減といった経済的効果を組織にもたらす。 →×：組織開発は組織を健全な状態にすることが目的であり、集権化や管理者の数を減らすことが目的ではない。
（オ）	組織開発ではチームビルディング手法がよく使われ、集団圧力を使ってメンバーが落ちこぼれることがないように訓練する。 →×：チームビルディングとは 一人では達成できない目的に向かって、具体的な目標を立て、チームを組織し、現状を把握し・問題点を分析し、目標達成の戦略を考え、ベクトルを統一し、運営評価し、メンバーのモチベーションを高め、成果を出すプロセスである。集団圧力によってメンバーが落ちこぼれることがないように訓練するものではない。また組織開発はトップダウン型で行なわれることが多く、チームビルディング型やボトムアップ型の手法は用いられない。

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設問１８

解答：オ

（ア）	一般に職務給を導入するには、正確に職務分析を行う必要があるが、成果主義賃金制度は、結果としての成果に注目するので職務分析をする必要はない。 →×：職務給、成果主義賃金制度ともに、正確に職務分析を行い賃金を決める必要がある。
（イ）	企業業績が上昇しているときには、ペースアップの形で社員にその成果を還元することが、短期的な環境変動の観点から見て適切である。 →×：ベースアップとは企業収益や物価の上昇等、経済・社会情勢の変化によって賃金水準を引き上げることである。よって大幅なコスト高になるため、短絡的な環境変動の観点から見た場合適切でない。 企業業績が上昇しているので、社員にその成果を還元したいのならば、業績連動給にするのが望ましい。業績連動給とは、従業員の給与を企業の業績に連動させるものである。
（ウ）	職能給を採用すると、職務給の場合と比べて配置転換が難しくなり、成果に対する人件費率が高くなる傾向にある。 →×：職能給とは、各職務に従事する社員の能力によって賃金を決定する方法である。また職務給とは企業が定めた職務（仕事）に基づいて、処遇を定める制度である。職務給は、社員が従事する職務によって賃金が変わるので、配置変換が難しい。
（工）	職務能力が経験年数にともなって上昇するような業務が減ってきて、むしろ勤続年数の長さが新しい職務を学習することに不適合を起こす場合には能力給は採用せず、年功給を採用すべきである。 →×：職務能力が経験年数にともなって上昇するような業務の場合には年功給を採用すべきである。また勤続年数の長さが新しい職務を学習することに不適合を起こす場合には能力給を採用するべきである。
（オ）	成果主義貸金として職務給が制度化される場合には、担当職務を社員の希望に沿ったものにするため、自己申告や社内公募制などを取り入れるのが一般的である。 →○成果主義貸金として職務給が制度化される場合には、自己申告、社内公募制、目標管理制度を取り入れるのが一般的である。

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設問１９

解答：ウ

労働基準法に関する問題である。

【解答群】

（ウ）	使用者は、労働者名簿、賃金台帳及び雇入、解雇、災害補償、賃金その他労働関係に関する重要な書類を２年間保存しなければならない。 →×：使用者は、労働者名簿、貸金台帳及び雇人、解軋災害補償、賃金その他労働関係に関する重要な書類を3年間保存しなければならない。

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設問２０

解答：エ

【解答群】

（工）	使用者は、有期労働契約（あらかじめ当該契約を更新しない旨を明示されているものを除く。）を更新しない場合には、少なくとも当該契約期間満了の2週間前までにその予告をしなければならない。 →×：使用者は、有期労働契約（あらかじめ当該契約を更新しない旨を明示されているものを除く。）を更新しない場合には、少なくとも当該契約期間満了の30日前までにその予告をしなければならない。

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