平成１９年度１次試験解答：企業経営理論
設問１６
解答：設問１：エ 設問２：エ
経営戦略の構成要素に関する問題である。
| （工） | 相互に補完的関係にある複数の企業が、共同で独立した合併企業を作ることを通じて、その合併企業の親会社の影響を受けずに、イノベーションや事業に関するリスクとコストを分散することができる。 →×：相互に補完的関係にある複数の企業が、共同で独立した合併企業を作ることを通じて、その合併企業の親会社が影響を保持しつつ、イノベーションや事業に関するリスクとコストを分散することができる。 |
| （工） | 法律や行政による規制は、企業が獲得・利用できる資源に重要な影響を与えるが、内部資源にはその影響が及ばないため、企業は内部資源を増やす傾向にある。 →×：法律や行政による規制は内部資源にも影響を与える。 |
設問１７
解答：ウ
| （ア） | 期待理論によると、ある努力をした結果高い成果が生まれたにもかかわらず、低い報酬しか得られなかった場合、従業員は報酬の誘意性に関する主観確率を高く見積もる傾向がある。 →×：期待理論によると、ある努力をした結果高い成果が生まれたにもかかわらず、低い報酬しか得られなかった場合、従業員は報酬の誘意性に関する主観確率を低く見積もる傾向がある。 |
| （イ） | 公平理論によると、時間給制度のもとで、過大な報酬をもらっていると感じている従業員は、公平な報酬を得ている従業員と比較して生産量を減らそうとする。 →×：公平理論によると、時間給制度のもとで、過大な報酬をもらっていると感じている従業員は、公平な報酬を得ている従業員と比較して生産量を増やそうとする。 |
| （ウ） | 公平理論によると、出来高給制度の下では、過大な報酬をもらっていると感じている従業員は、公平な報酬を得ている従業員と比較して生産量を低く抑え、品質を高くするよう努力する。 →○：正しい。 |
| （工） | 目標設定理論によると、従業員が目標の設定に参加した場合のほうが、目標が与えられた場合と比べ、高い業績を達成すると考えられる。 →×：従業員が目標の設定をした場合に高い業績を達成できるとは一概には言えない。 |
| （オ） | 目標設定理論によると、従業員により困難な目標を与えたほうが、高い業績を生むと期待される。 →×：従業員に与える目標の困難さと業績は連動しない。 |
設問１８
解答：ア
| （ア） | 主に技術革新によって成長してきた企業が、事業を再構築したり報酬システムを変更する場合には、経営管理コアから中央集権的に変革をリードする必要がある。 →○：正しい |
| （イ） | 技術革新や生産工程の変革などは、技術コアを中心とした、機械的な組織構造を通じて促進される傾向にある。 →×：技術革新や生産工程の変革などは、技術コアを中心とした、有機的（機械的ではない）組織構造を通じて促進される傾向にある。 |
| （ウ） | 経営管理コアのイノベーションを頻繁に行う必要のある組織は、技術コアを有機的な組織に維持しておき、ボトムアップで変革を行う必要がある。 →×：技術コアのイノベーションを頻繁に行う必要のある組織は、技術コアを有機的な組織に維持しておき、ボトムアップで変革を行う必要がある。 |
| （工） | 戦略の変更や組織のダウンサイジングなど重要な意思決定は、分権化された経営管理コアが有機的な組織として主導する必要がある。 →×：戦略の変更や組織のダウンサイジングなど重要な意思決定は、中央集権化された経営管理コアが有機的な組織として主導する必要がある。 |
| （オ） | ボトムアップ形式で技術革新を行ってきた企業が危機に直面した場合、技術コアを中心とした有機的な組織が中心となって経営管理コアの変革を促進する必要がある。 →×：ボトムアップ形式で技術革新を行ってきた企業が危機に直面した場合、経営管理コアを中心とした有機的な組織が中心となって技術コアの変革を促進する必要がある。 |
設問１９
解答：設問１：ウ 設問２：ア
| （ア） | 各部門に暗黙知を蓄積するメカニズムがないため、知識創造が適切に行われていない。 →×：各部門に暗黙知を蓄積するメカニズムがあるかないかは問題本文中に記述されていない。 |
| （イ） | 各部門のコスト意識が低いため、利益率が低下している。 →×：製造部長の「製造原価も最低限に抑えています。」という発言から全ての部門のコスト意識が低いわけでｊはない。 |
| （ウ） | 各部門の専門能力は高いものの、それが「訓練された無能(skilled incompetence)」につながり、シングルループ学習が促進される組織文化になっている。 →○：正しい |
| （工） | 官僚制的組織文化が形成されてきており、部門間の壁が高くなってしまっているため、部門間調整が十分にできていない。 →×：部門間の壁が高い、部門間調整が十分にできていないとは一概にいえない。 |
| （オ） | 研究開発部門や製造部門に比べて、営業部門の営業力が弱く、収益性の低下につながっている。 →×：Ａ社の業績不振は、営業部門だけの問題ではない。 |
| （ア） | 各部門の情報共有を促進し、社長を含め部長たちが直接会合などで意見交換できる機会を増やす。 →○：各部門の情報共有を促進し、各部門の欠けていた点に気づく必要がある。 |
| （イ） | 研究開発部門と製造部門の従業員を若干減らし、営業部門の人員を強化する。 →×：Ａ社の業績不振は営業部門だけの問題ではないので営業部門だけ人員を強化しても無意味である。 |
| （ウ） | 事業部制組織を採用して、より分権化を促進し、ＰＰＭなどを通じて財務管理を強化する。 →×：Ａ者の業績不振は組織体制や財務管理が弱いことが問題ではない。 |
| （工） | 社長に権限の多くを集中し、中央集権的に部門間調整ができるようにする。 →×：社長を経由しないで部門間の調整を図ることが望まれる。 |
| （オ） | 社内に電子メールシステムなどを導入し、直接会わなくても、情報の交換ができるようにする。 →×：フェイストゥフェイスによる本質的なコミュニケーションを実施する必要がある。 |
設問２０
解答：ア
| （ア） | 「あっせん」の申請が、個々の労働者に係る事項のみならず、これを越えて、事業所全体にわたる制度の創設、賃金額の増加等を求めるいわゆる利益紛争を目的としたものでなければならない。 →×：「あっせん」の申請はここの労働者と事業主の紛争であればよい。事業所全体の利益紛争は、同法のあっせん制度の対象ではない。 |